Sedam godina nakon što su objavili uvod u design thinking, Harvard Business Review, biblija za menadžere koji žele biti upućeni u poslovne trendove, posvetio je rujansko izdanje toj novoj metodologiji koja je izašla iz akademskih i dizajnerskih krugova i osvaja biznis.
Tim Brown, direktor dizajnerske tvrtke IDEO iz Palo Alta, zaslužne za popularizaciju design thinkinga, napisao je u HBR-u 2008. kako “vjeruje da design thinking potiče inovaciju i omogućuje kompaniji da odskoči i ostvari prednost na tržištu”. Rujanski HBR donosi priče iz Pepsija i Samsunga, čiji direktori opisuju kako su primijenili design thinking i kako to utječe na inovaciju. Design thinking prakticira i Apple, prva kompanija s tržišnom vrijednošću od 700 milijardi dolara, kao i Procter&Gamble kojemu je prihod narastao 101 posto otkako su, među ostalim, počeli raditi prema principima te metodologije. IDEO je upravo završio jedan od ključnih projekata u 24 godine: dizajnirali su mrežu privatnih škola u Peruu, od kurikuluma do izgleda učionica i poslovnog modela, čime su, tvrde, stvorili uvjete za jačanje srednje klase.
Taj relativno novi koncept u biznisu u osnovi je set alata i principa koji pomažu kompanijama povećati razinu kreativnosti i inovativnosti, s čvrstim fokusom na potrošača, pronalaženje I ostvarenje njegovih još neosviještenih potreba.
Donedavno se uglavnom koristio za dizajn proizvoda, usluga i iskustava, a sad ga menadžeri primjenjuju i na izradu strategija za promjenu cijelih kompanija kako bi izgradili sistem koji će stalno izmišljati bolja, neočekivanija rješenja za zahtjevno, dinamično i nepredvidljivo tržište.
Da bi uspjeli, potrebne su nove vještine i sposobnosti. Wolf Ollins, londonske brending agencije, u studiji za koju su intervjuirali 43 direktora svjetskih kompanija, predviđa da će glavni direktor (CEO, chief executive officer) u budućnosti biti glavni dizajner (CDO, chief design officer).
To je lider koji stvara okruženje koje potiče inovaciju, a radnicima omogućuje da razmišljaju i rade kao dizajneri, promatraju trendove i ljude, uočavaju izazove i prilike, eksperimentiraju i riskiraju...
Razvoj digitalnih tehnologija mijenja navike, ponašanje i očekivanja konzumenata, omogućuje razvoj poslovnih modela kakvi su bili nezamislivi i počinje nagrizati industrije (Airbnb u hotelskoj industriji, Uber u taxi servisu ili fintech startup tvrtke u financijskoj industriji). U nestabilnom poslovnom okruženju, malo toga je danas izvjesno. Osim jednog: pravila koja su vrijedila u poslu prije 20 godina više ne funkcioniraju. I to na različitim razinama, od modela organizacije kompanije do upravljanja ljudima, od razvoja novih proizvoda do načina komunikacije s konzumentima. “Živimo u real-time svijetu u kojem se više ništa ne može sa sigurnošću predvidjeti. Organizacije ne mogu preživjeti ako se izoliraju jer su ugrožene. Ili će se promijeniti ili će umrijeti”, rekao je Brown u govoru na liderskom forumu na Yaleu u travnju 2013. Novi potrošači, generacije Y i Z, prema studijama u kojima su proučavane navike ljudi, od brendova očekuju suradnju i vezu. Odnos između kompanije i konzumenta postao je dublji od samog čina transakcije. “U ovom trenutku, najveća prilika leži u prostoru između ideje 20. stoljeća, kad su kompanije stvarale nove proizvode, a ljudi bili pasivni konzumenti, i futurističke vizije u kojoj će korisnici sami kreirati svoje, personalizirane proizvode i usluge. Taj međuprostor je suradnja između kreatora i konzumenta”, objašnjava Brown u Change by Design.
Analitičari IBM-a, na temelju istraživanja u 1004 kompanije, ističu: “Ranije bi organizacije stavile pred potrošače proizvod ili uslugu i onda im pokušale objasniti zašto je to za njih vrijedno. Danas su konzumenti izravno uključeni u proces kreiranja”.
A. G. Lafley, jedan od pionira design thinkinga u biznisu, svoju je strategiju u Procter&Gambleu nazvao “Konzument je šef”, Forrester govori o “eri konzumenata”, IBM o E2E ekonomiji (everyone-to-everyo-ne), a Tim Brown iznosi potrebu sklapanja participatornog društvenog ugovora s konzumentima. Design thinking zahtijeva empatiju i kolaboraciju, i dobro poznavanje konteksta da bi se kreirala rješenja koja su poželjna za konzumenta, tehnološki izvediva i poslovno isplativa.
Tim Brown
DIZAJN ZA SVE Koncept "svatko je dizajner" Brown koristi da pokaže kako se tehnike, strategije i proces dizajnera mogu primijeniti na gotovo sve poslovne izazove
Još kad je Herbert Simon 1969. definirao kako je “rad dizajnera apstraktan” i da oni “kreiraju poželjno stanje stvari”, uloga dizajnera počela se shvaćati sve manje kao davanje forme objektima, a sve više kao kreiranje novih sistema i procesa. Kada je Richard Buchanan 1992. argumentirao kako ne postoji specifični objekt dizajna nego “dizajneri rješavaju kompleksne izazove” disciplina design thinkinga polako je napredovala, sve do 2008. kada broj akademskih i stručnih radova počinje dramatično rasti. Tada Tim Brown, direktor dizajn tvrtke IDEO, objavljuje knjigu Change by Design u kojoj iznosi dizajn praksu IDEO-a i definira set alata i koraka.
Design thinking timovi sastavljeni su od ljudi različitih profesija (dizajneri, antropolozi, liječnici, data analitičari, muzičari, programeri, arhitekti, marketingaši, pravnici, financijaši) kako bi svatko unio svoju perspektivu i omogućio dizajnerski, holistički pogled na izazov i dublje razumijevanje potrošača. Daleko od birokratiziranih organizacijskih silosa u kojima svatko radi svoj dio posla u skladu s uhodanim procedurama, design thinking je neuredan proces.
U cipele potrošača ulazi se u najranijoj fazi. Design thinking timovi promatraju odnose ljudi da bi dobili neočekivani uvid ili inspiraciju. Za to koriste alate izravnih promatranja, kontekstualnih intervjua ili testiranja prototipova rješenja. Menadžer je “naučen procjenjivati”, a dizajner “promatrati i slušati”, objašnjava u Forbesu Jeanne Liedtka, bivša konzultanica u Boston Consulting Grupi i američka sveučilišna profesorica strateškog planiranja koja je svojim akademskim radom pridonijela razvoju discipline design thinkinga u biznisu. Menadžer se često oslanja na tvrde podatke, analize poslovanja iz prethodnih razdoblja ili rezultata postojećih proizvoda u kombinaciji s tradicionalnim alatima poput anketa ili fokus grupa, a dizajner pristupa holistički, promatra, sluša, obraća pažnju na emocije i detalje da dobije uvid koji će biti temelj neke buduće promjene. “U oba pristupa ključan faktor za donošenje odluka su podaci, ne intuicija.”
Na temelju baza podataka, dizajn tim izrađuje profile konzumenata i skicira njihova iskustva s proizvodom ili uslugom da bi utvrdili bolne točke i smislili neočekivana rješenja. Rana testiranja omogućuju brzo učenje i stvaraju podlogu za sljedeće faze.
Za razliku od tradicionalne metodologije u kojoj bi kompanija potrošila mjesece ili godine slijepo se držeći svake faze razvoja proizvoda, da bi tek na kraju, nakon gomile utrošenog novca, ljudi i vremena, saznala da to što su napravili zapravo malo kome treba, design thinking uz lean i agile pristup (u prijevodu tanak ili okretan, prilagodljiv) omogućuje kompaniji da brzo i jeftino sazna je li njihova ideja dobra i prilagodi se. Ako propadne, cijena je prihvatljiva, a kompanija bi neuspjeh trebala iskoristiti kao polugu za učenje, brzu prilagodbu i razvoj novih rješenja.
Sve su to poznata pravila u biznisu (lean je kao menadžment metodologija derivi- ran iz modela proizvodnje u Toyoti), a pogotovo u Silicijskoj dolini, i ona su sada integrirana u novu disciplinu. Jedan od kritičara, američki dizajner Donald Norman, kaže kako je design thinking samo naziv za ,nešto što su kreativni ljudi oduvijek radili - “rušili pravila, izazivali postojeće paradigme i izmišljali novo”. Aktivnosti koje se povezuju s design thinkingom – duboko uranjanje u problem koje rezultira empatijom, kontinuirano eksperimentiranje i kritika, naglasak na pitanja – prakticiraju oduvijek, kaže, “svi veliki mislioci”. Design thinking je, po njemu, vrijedan kao podsjetnik na nešto što bi trebalo biti normalan način rada, a ne iznimka. Bruce Nussbaum, koji je od advokata postao kritičar design thinkinga, tvrdi kako su kompanije predoslovno shvatile proces i odbacile kaos, emocije, konflikt i promašaj... sve ono što je ključ kreativnosti.
Ipak, mnoge velike organizacije vide korist u toj relativno novoj disciplini.
PROTAGONISTI DESIGN THINKINGA
01 | David i Tom Kelley
Braća Kelly osnivači su dizajn tvrtke IDEO, vjerojatno najpoznatije po tome što su dizajnirali prvi laptop i miš za Apple kompjuter. David Kelly, profesor na Stanfordu, 2004. pokreće školu za dizajn na Stanfordu, dSchool. Tom Kelley, generalni direktor u IDEO-u, napisao je 2001. knjigu o design thinkingu na temelju prakse u IDEO-u The Art of Innovation.
02 | Rolf Faste
Bio je profesor na Stanfordu i jedan od vodećih američkih teoretičara za područje dizajna usmjerenog na čovjeka. Kao pionir design thinkinga naglašavao je univerzalnu ulogu dizajnera u stvaranju, ne samo proizvoda, nego usluga i iskustava i sistema i to u različitim područjima, od obrazovanja, financijskog sektora, zdravstvenog sustava i sistema upravljanja.
03 | Roger Martin
Profesor na Sveučilištu Toronto, u knjizi The Business of Design (1995) postavlja okvir design thinkinga kao “balans između intuitivnog i analitičkog razmišljanja”. “Da bi se moglo dizajnirati iskustvo značajno za korisnika, to zahtijeva dva tipa razmišljanja”, kaže. Menadžeri, objašnjava, intuitivno prepoznaju poslovne prilike, a onda analitičkim pristupom grade poslovne sisteme. Ono što, kaže Martin, donosi poslovni uspjeh je – balans. “Ako bilo koje od dva načina razmišljanja prevladava, rezultat se ne može smatrati design thinkingom.”
04 | A. G. Lafley
Kao šef Procter & Gamblea, u prvom mandatu od 2000. do 2009., uveo je design thinking uz pomoć savjetnika Tima Browna i Rogera Martina. Lafley je s Martinom napisao knjigu Playing to Win u kojoj predstavlja strategiju na temelju koje je povećao tržišnu vrijednost P&G-a.
05 | Bruce Nussbaum
Bivši urednik u Business Weeku bio je jedan od pionira i glavnih advokata design thinkinga, a onda je u kolumni za Fast Company 2011. proglasio kraj design thinkinga i objavio da će se posvetiti razvijanju koncepta kreativne inteligencije (CQ) koji je, po njemu,važniji i od tradicionalnog shvaćanja inteligencije (IQ) ili emocionalne inteligencije (EQ)
Alan G. Lafley, direktor Procter&Gamblea, kaže kako je primijenio design thinking nakon što se suočio sa složenim izazovom: ta 178 godina stara kompanija odvojila se od potrošača. Posljedično, počeli su padati prihodi, profit i tržišna vrijednost: u samo jednom danu 2000. cijena dionice pala je sa 86 na 60 dolara i nastavila padati. “Postali smo previše usmjereni na brend i proizvod. Shvatili smo da se moramo vratiti u fokus potrošača”, govori Lafley u intervjuu za Design Management Institute.
Prihod P&G-a povećan je s 40 na 83 milijarde dolara u razdoblju između 2000. i 2008. nakon što je Lafley integrirao design thinking i primijenio svoju strategiju “Konzument je šef”. Direktori iz Samsunga objašnjavaju za novi HBR kako su uz pomoć design thinkinga promijenili procese u kompaniji. Prije je svaki odjel radio posao po starim, uhodanim pravilima. Inženjeri su gradili proizvode u skladu s dobivenim parametrima i cijenom. Dizajneri su dolazili na kraju procesa – da bi proizvod učinili lijepim. Sad sve počinje dubinskim istraživanjem koje provode dizajn timovi u kojima su, govore, dizajneri, inženjeri, marketingaši, etnografi, muzičari i pisci... Svi oni moraju identificirati kulturološke, tehnološke i ekonomske trendove i otkriti potrebe novih potrošača.
Samsung je školovao stotine zaposlenika da bi mogli sagledavati izazove holistički, baš kao dizajneri, a osnovali su i Korporativni Dizajn Centar koji kreira strategije za razvoj kompanije.
Prema studiji IBM-a i Economist Intelligence Unita iz srpnja 2015., 37 posto uspješnih svjetskih kompanija koristi model otvorene inovacije da bi ojačali vlastite kapacitete.
Jedna od najvećih tehnoloških konzultantskih tvrtki Accenture, odlučila je akvizirati dizajn kompaniju Fjord da bi “pomogli klijentima da se transformiraju u digitalni biznis”. Još ranije Flextronics, proizvođač elektronske opreme kojemu su kupci Apple, Microsoft ili Ford, akvizirao je Frog Design. Prije dva mjeseca lansirali su softver za kolaboraciju uz pomoć kojega se stanje stvari u lancu nabave prikazuje u realnom vremenu na interaktivnim displejima u tvornicama, kompjutorima, tabletima ili na mobitelima, u cilju da pojednostave upravljanje mrežom od 14.000 dobavljača.
Konzultantska kuća McKinsey preuzela je Lunar Design da bi povećala strateške kapacitete, a Deloitte agenciju za design thinking Doblin. Integracija design thinkinga u organizacije ne ide glatko, jer pojam dizajna više asocira na radnju davanja oblika objektima ili uljepšavanja, a manje na suočavanje s izazovima u cilju inoviranja iskustava ili sistema. Kako govori direktorica Pepsija Indra Nooyi za HBR: “Svaki put kad bih pokušala razgovarati o dizajnu u kompaniji, ljudi bi počeli govoriti o pakiranju: 'Trebamo li ići na novu plavu boju?'. To je kao da pokušavate staviti ruž na svinju umjesto da redizajnirate svinju. Znala sam odmah da imamo problem u tome kako razmišljamo o inovaciji”.
“Ozbiljan je posao transformirati velike organizacije”, tumači u kolumni u Forbesu Jeanne Liedtka, profesorica i advokatica design thinkinga. “Tražiti svoj put gledajući u Apple je isto kao da pokušavate prijeći rijeku kao Mojsije. Ipak većini nas za to treba most. Zato prestanimo fantazirati o magiji i posvetimo se poslu gradnje mosta.”
U pozadini popularnosti design thinkinga je, kaže, potreba kompanija za zdravim organskim rastom. “Design thinking nije magija, nego proces stvaranja praktičnih ideja za povećanje vrijednosti, te njihova primjena na proizvode koji omogućuju tržišni rast.”
INTERVJU " Mi smo design thinkeri i evo kako to radimo"
Thomas Waegemans (lijevo) i Matt Cooper Wright (desno), kao dizajneri u inovativnim svjetskim dizajn kompanijama, SapientNitro i IDEO, u stalnoj su potrazi za novim, boljim rješenjima
Kad sam ušla u IDEO London, Matt Cooper Wright već me čekao za velikim drvenim stolom. Sjeli smo nasuprot dvoje dizajnera koji su uz voće i laptop komentirali rezultate nekog istraživanja.
U londonskom IDEO uredu, jednom od ukupno 11 u svijetu, radi oko 50 ljudi, od onih s klasičnim dizajnerskim obrazovanjem, industrijskim ili grafičkim, do onih koji se bave novijim disciplinama poput poslovnog ili organizacijskog dizajna. Svi oni sjede u otvorenim prostorima punim ploča za crtanje i posvuda zalijepljenim post-it papirićima, ispisanih debelim flomasterima tako da se izdaleka može vidjeti što piše.
Matt mi govori o novom projektu koji su pokrenuli, nekoj vrsti inkubatora za odabrane startup tvrtke. Daju im prostor, nadgledaju ih i pridružuju svojim timovima, u zamjenu za dio vlasništva. To je još jedan od modela koje velike kompanije sve više koriste da bi došle do vlasništva nad novim idejama, i da bi, radeći uz male, okretne timove koje pokreće dizajn usmjeren na čovjeka, pokazale zaposlenicima novi pristup biznisu.
Tako na primjer Unilever ima vlastiti program za startupe, a surađuju i s akceleratorima poput londonskog Collidera kako bi imali što veći pregled i prvi primijetili svakoga s odličnom idejom. I John Lewis, britanski lanac robnih kuća, star više od 150 godina, ima inkubator JLAB, gdje nakon 12 tjedana mentoriranja, najbolji startupi dobivaju ugovor i novčanu nagradu. IDEO radi sa startupima iz raznih područja, a IDEO London fokusirao se na startupe u zdravstvu. Cilj im je omogućiti klijentima, velikim korporacijama poput Samsunga, Applea, Forda ili Toyote, još jednu vezu do inovacije, još jedan link do ljudi koji imaju samo jedan fokus - otkriti potrebe potrošača i dizajnirati fundamentalnu promjenu.
Važno je, govori mi Matt, da kompanija ostane važna publici. “A da bi to postigla, treba redovito razgovarati s običnim ljudima. Svijet se mijenja toliko brzo da si kompanije više ne mogu priuštiti držati se ‘onoga što znaju’. Opasnost dolazi od svuda, bolje je biti spreman za to.”
“Mi smo u igri otkrivanja nadolazećih potreba konzumenata”, objašnjava Thomas Waegemans, iz digitalne konzultantske kompanije SapientNitro koja je 2013. proglašena najinovativnijom digitalnom agencijom u Velikoj Britaniji. “U SapientNitru design thinking važan je stup discipline koju zovemo dizajn iskustva. Tim koji radi na strategijama kreiranja iskustava za potrošače je grupa inovatora koji imaju ideju kako bi velike organizacije trebale navigirati kroz promjenjivo i nepredvidljivo okruženje koje je snažno pod utjecajem razvoja tehnologije i novih očekivanja publike. Mi pomažemo kompanijama da postanu opsjednute svojim konzumentima”, govori Thomas.
Thomas Waegemans i Matt Cooper Wright su design thinkeri. Thomas je zadužen za strategiju i dizajn iskustva, a upravo je nominiran za titulu najboljeg britanskog mladog lidera u digitalu. Matt je šef projekata i dizajner interakcija u kompaniji iz Silicijske doline koja je popularizirala design thinking. IDEO je u 24 godine dizajnirao svašta, od dječje četkice za zube do novog iskustva medicinskih sestara u jutarnjoj smjeni. SapientNitro, član bostonske Sapient grupe, kreirao je za Audi prvi personalizirani auto konfigurator kako bi korisnici mogli dizajnirati vlastiti Audi s mobitela ili tableta, a napravili su i nogometnu loptu koja snima i pohranjuje podatke s terena. I Matt i Thomas koriste design thinking svaki dan dok pokušavaju izmisliti strategije, proizvode ili usluge, radikalno drukčije od postojećih na tržištu, a kao konzultanti pomažu kompanijama da prihvate principe dizajna usmjerenog na čovjeka.
“Razgovarate li dovoljno dugo s ljudima, sigurno ćete pronaći područja u njihovu životu koja mogu biti poboljšana dizajnom”, kaže Matt. Iako zvuči jednostavno, zapravo je zahtjevno jer ono što ljudi “govore, misle, osjećaju i rade može biti potpuno proturječno”.
Mattov tim nedavno se suočio sa zanimljivijim izazovom. Dobili su zadatak razviti novu aplikaciju za smanjenje stresa londonskih vozača u gradskoj vožnji. Prvo su krenuli razgovarati s vozačima. Kad bi ih pitali da ocijene koliko su dobri vozači, devet od deset ih je reklo da su “dobri” ili “vrlo dobri”. Da bi dobili pravu sliku o tome što se događa tijekom vožnje, proučavali su ponašanje 15 vozača uz pomoć senzora ugrađenih u automobile. Pratili su svaki dan, tijekom tri mjeseca, razne stvari, poput toga koliko često i čvrsto koče. I dobili sasvim drukčiju sliku o vozačima od one koju sami vozači imaju o sebi. Tako se, na primjer, ispostavilo da su se vozači koji su u intervjuima pokazivali najveći stupanj samopouzdanja, najnemarnije ponašali na cesti. “Nije stvar u tome da su ljudi neiskreni, zapravo je potpuno suprotno, oni doista daju najiskreniji odgovor koji znaju”, govori Matt Cooper Wright, “samo što to često odudara od onoga što rade”.
Bazu podataka koje je IDEO tim skupio izravnim promatranjem kombinirali su s klasičnim anketama. Na kraju projekta imali su 75 sati intervjua, 20 milijuna jedinica podataka iz faze promatranja i testiranja prototipa i odgovore iz istraživanja provedenih među 650 vozača.
IDEO aplikacija bit će lansirana na tržište za nekoliko tjedana pa Matt još ne može govoriti koje su rješenje osmislili. Ali, kaže, cijeli proces promatranja i prikupljanja podataka služi tome da upoznaju i razumiju one za koje dizajniraju jer je cilj baš njima život učiniti jednostavnijim i lakšim, i kreirati za njih relevantan produkt. Jedan od poznatijih IDEO dizajna je usluga “Zadrži sitniš”. Bank of America zatražio ih je da im pomognu osmisliti ideje za proizvode koji će im pomoći zadržati korisnike i dovesti nove. IDEO tim izmislio je više od deset različitih koncepata, a jedan ih je, kako piše Tim Brown u Change by design, najviše zaintrigirao. Ta se ideja svodila na to da bi bilo dobro osmisliti servis koji bi pomogao štedišama banke da uštede više. Poslali su timove u tri američka grada da bi razumjeli što uopće obični Amerikanci podrazumijevaju pod štednjom. Tu su otkrili jedan od obrazaca koji su nazvali “nevidljivom štednjom”, gdje bi ljudi na primjer namjerno uplaćivali više za režije. Uz to, česta praksa ljudi je bila ubacivati sitniš u kasice da bi na kraju svake godine nosili te gomile kovanica u banke, a službenici trošili vrijeme na prebrojavanje novca.
Rješenje koje su osmislili nakon puno pokušaja i testiranja prototipa bio je servis koji su nazvali “Zadrži sitniš”. Uz pomoć te usluge, svaki račun koji se plaćao karticom banke bio bi automatski zaokružen na prvi viši iznos: ako bi korisnik trebao platiti 105 kuna, s računa bi mu se skidalo 110, a pet kuna odlazilo na njegov štedni račun. Samo u prvoj godini servis je koristilo 2,5 milijuna ljudi.
“Kad pozivaš potrošača u proces, to te potiče da dizajniraš rješenje za njega”, objašnjava Matt. “U fazi izgradnje empatije, promatramo ponašanje konzumenata. Kad dođemo do ideje, možemo je dalje oblikovati zajedno s konzumentima. Kad izrađujemo prototipe rješenja, testiramo ideje s konzumentima”, govori Thomas Waegemans.
Kompanije koje pokreće dizajn usmjeren na čovjeka, kao što je SapientNitro, analiziraju ponašanje konzumenata iz raznih uglova. “Trenutačno radim na platformi za veliki britanski odvjetnički ured. Njihovi klijenti koriste Citymapper dok se kreću gradom, AirBnB kad odlaze na poslovna putovanja, a Amazon Prime da bi naručili bilo što i dobili to u roku sat vremena. Moramo biti svjesni da se natječemo sa svim tim iskustvima kroz različite industrije”, govori mi Thomas. Pritom se suočavaju s mnogim izazovima. “Razgovaramo li s pravim ljudima? Tražimo li prave uvide? Postavljamo li prava pitanja? Kako otkriti razliku između onoga što konzumenti kažu i čine, i što naučiti iz toga? Kako zapažanja i uvide pretvoriti u preporuke i sljedeće korake? Naš posao nije lagan”, kaže Thomas. Jedna od najcitiranijih rečenica među design thinking timovima je vjerojatno ona Henryja Forda koja ide otprilike ovako: “Da sam pitao ljude što žele, rekli bi bržeg konja”. “Neću sada citirati Forda”, šali se Thomas, “ali vjerujem da je bitno pronaći balans u tome da aktivno slušaš konzumenta i da si svjestan kako oni često ne znaju što žele, sve dok im to ne pokažeš”. Potrošači su, kaže Matt Cooper Wright, odlični u analiziranju postojećih ideja i rješenja, ali teško im je kreirati nove ideje. “Zato nemojte očekivati od konzumenata da umjesto vas riješe problem. Ono što možete očekivati je da vam pomognu oblikovati nadolazeću ideju u nešto što će za njih biti značajno.”
DOLJE POGLEDAJTE NASLOVNICU NOVOG BROJA GLOBUSA, KOJEG NA SVIM KIOSCIMA MOŽETE KUPITI OD ČETVRTKA:
Za sudjelovanje u komentarima je potrebna prijava, odnosno registracija ako još nemaš korisnički profil....