O arhitekturi se sve češće govori jezikom velikih sustava. Leadership, integracija, cjelovita usluga ("one stop shop"), odgovornost, upravljanje rizicima, kvaliteta usluge. Sve su to važne riječi. Problem nastaje kada se taj korporativni jezik primijeni na tržište koje uopće nije korporativno.
Europsko tržište arhitektonskih usluga izrazito je fragmentirano, a Hrvatska u tome nije iznimka. Prema podacima ACE-a (Vijeća europskih arhitekata), čak 96% čine tvrtke s 1 do 10 zaposlenih, a čak 67% su samozaposleni arhitekti. Mikroured nije mala korporacija. Nema organizacijsku dubinu, srednji menadžment ni višak ljudi koji može amortizirati pogreške, pa se leadership u takvom okruženju često svodi na operativnu kontrolu, dok sustavna kontrola kvalitete ostaje prva žrtva manjka vremena, ljudi i novca. Sustav je jednostavno premalen da bi se kontrola mogla stvarno delegirati - arhitektonski "lider" u fragmentiranom tržištu ne vodi samo ljude u vlastitoj organizaciji, nego pokušava voditi mrežu sudionika nad kojima nema stvarnu hijerarhijsku ovlast.
Arhitekt je za investitora lice sustava, ali nije vlasnik sustava.
To se najbolje vidi kroz očekivanja investitora, osobito javnog naručitelja. Investitor želi jedno ime, jednu adresu, jedan ugovor, jedan rok, jednu cijenu i jednu odgovornost. Želi vjerovati da je angažirao sustav. No arhitektonska usluga danas rijetko nastaje unutar jednog zatvorenog sustava. Ona ovisi o rastućem broju suradnika - arhitekata, inženjera, konzultanata, javnopravnih tijela i drugih sudionika.
Investitor često bira poznato ime, očekuje korporaciju, a u stvarnosti dobije hobotnicu mikrokompanija: naizgled umrežen sustav, a zapravo mrežu osobnih odnosa, stalnih suradnika, povjerenja, navike i iskustva. Takav model nije nužno loš - stalne mreže suradnika mogu biti vrlo učinkovite jer se rizici poznaju unaprijed. Zna se tko je precizan, tko kasni, tko dobro komunicira, tko spašava stvar u zadnji trenutak. Problem nastaje kada se ta osobna mreža tržištu predstavlja kao organizirani sustav.
Kod javnih naručitelja taj problem postaje javnopolitičko pitanje. Javni naručitelj želi kupiti cjelovitu uslugu kako bi smanjio vlastiti rizik i organizacijsko opterećenje, što je razumljivo - javna tijela često nemaju dovoljno stručnjaka, vremena ni kapaciteta da sama upravljaju složenim projektima. Ali tada treba jasno reći što se zapravo kupuje. Ne kupuje se samo projektna dokumentacija, nego koordinacija struka, upravljanje informacijama, kontrola kvalitete, komunikacija s dionicima, tumačenje propisa, upravljanje promjenama i smanjenje rizika naručitelja. Kada se sve to u troškovniku javne nabave usluga projektiranja svede na jednu paušalnu stavku - "izrada sve potrebne dokumentacije" - bez obzira na broj uključenih struka, nastaje podcjenjivanje. Ne iz zle namjere, nego zato što stvarni opseg usluge nije sagledan i imenovan.
Za izvođače je obrnuto: raspisuje se na stotine stavki projektnog troškovnika. Ta asimetrija dodatno zamagljuje stvarnu složenost posla projektiranja.
Pritom problem više nije samo najniža cijena. Danas će javni naručitelj reći da ne bira najnižu cijenu, nego ekonomski najpovoljniju ponudu (ENP), ponderirajući reference, stručnjake, promet tvrtke te projekte slične namjene i veličine. Na papiru to izgleda kao zaštita kvalitete. U praksi često nije dovoljno.
ENP ne štiti kvalitetu ako boduje prošlost ponuditelja, a ne buduću organizaciju konkretnog posla. Reference pokazuju da je netko negdje nešto radio - ne pokazuju koliko je stvarno radio isti tim, kako je tekla koordinacija, jesu li potprojektanti bili stvarno uključeni ili samo formalno navedeni, niti ima li ponuditelj kapacitet upravo sada. One su ulaznica za postupak, a ne dokaz da je konkretna cijena realna. Promet tvrtke pokazuje financijsku stabilnost, ali ne i projektantsku inteligenciju ni stvarnu dostupnost ključnih ljudi. Ni projekti "slične namjene i veličine" nisu dovoljni. Dvije škole, dvije bolnice ili dva vrtića mogu imati potpuno različite rizike - lokaciju, faznost, uvjete, korisnike, politički pritisak, rokove, izvore financiranja. Slična namjena nije isto što i sličan rizik.
Ako naručitelj traži cjelovitu uslugu, mora bodovati upravo sposobnost integracije. Tko imenuje, ugovara i koordinira potprojektante? Kako se prenose profesionalne odgovornosti, rizici i garancije? Kako se dokumentiraju odluke? Koliko je sati predviđeno za koordinaciju? Tko stvarno radi i kada je dostupan? Cijena bez plana sati nije dokaz učinkovitosti - ona može biti skriveni rizik.
Vrijedi postaviti jednostavno pitanje: zašto naručitelj sam ne ugovara sve potprojektante? Odgovor je neugodan - zato što bi tada morao priznati koliko je sustav zapravo složen. Morao bi imati vlastiti projektni aparat: voditelja projekta, tehničkog koordinatora, pravnika za ugovore, stručnjaka za troškove, stručnjake za pojedine discipline i povremene vanjske recenzente. Za srednje složenu javnu investiciju to nije jedan službenik uz redovni posao, nego nekoliko ljudi kroz više faza, često tijekom dvije, tri ili više godina.
Upravo to otvara oči. Cjelovita usluga postaje način da se složenost, koju naručitelj ne želi ili ne može interno organizirati, prebaci na jednog nositelja. To samo po sebi nije pogrešno. Pogrešno je kada se taj prijenos ne plati, ne ugovori jasno i ne raspodijeli prema stvarnim ovlastima.
Odgovornost mora slijediti kontrolu.
Ako arhitekt nema kontrolu nad nejasnim projektnim zadatkom, zakašnjelim odlukama naručitelja, nepotpunim podlogama, promjenama zahtjeva ili radom svake specijalističke discipline, ne može biti jedini amortizer svih rizika. Danas se često radi upravo suprotno: odgovornost se koncentrira na jedno ime, iako je kontrola raspršena na desetke sudionika.
Javni naručitelj zato ne bi smio kupovati iluziju jednostavnosti, nego stvarnu organizaciju: jasne faze, jasan projektni zadatak, matricu odgovornosti, posebno ugovorenu koordinaciju, provjeru neuobičajeno niskih ponuda, realnu procjenu sati, dokaz raspoloživosti ključnih ljudi, neovisnu tehničku recenziju kod složenih projekata i ugovore u kojima se zna tko što radi, tko što provjerava i tko za što odgovara.
Danas se kriterij najniže cijene često skriva iza formalnih kriterija kvalitete ekonomski najpovoljnije ponude. Ali ako ti kriteriji ne mjere stvarnu organizaciju posla, rezultat ostaje isti: javni sektor kupuje složenost što jeftinije i nada se da će je netko drugi nekako riješiti.
U posljednje je vrijeme uobičajeno čuti da su javni naručitelji usluga u graditeljstvu nezadovoljni i svjesni manjkavosti sustava javne nabave. To se potvrdilo i ove godine na Danima Hrvatske komore inženjera građevinarstva, gdje sam sudjelovao u panelu o javnoj nabavi zajedno s predstavnicima javnih naručitelja.
Javni naručitelj ima pravo tražiti kvalitetu, sigurnost i odgovornost. Istodobno, iluzorno je očekivati korporativni sustav po cijeni mikroureda ili jednog projektanta pretvoriti u zamjenu za vlastiti projektni aparat. Ako želi manje rizika, naručitelj mora preciznije definirati opseg usluge, vrednovati koordinaciju, provjeravati realnost ponuđenih sati i jasno utvrditi - ili barem biti svjestan - odgovornosti svakog sudionika. U protivnom ne smanjuje rizik javnog projekta, nego ga samo prenosi na najslabije ugovorenu kariku u lancu. Račun na kraju uvijek plaćaju porezni obveznici.
Za sudjelovanje u komentarima je potrebna prijava, odnosno registracija ako još nemaš korisnički profil....